Гибкое управление проектами и продуктами

2. Какие есть проблемы?

3. Что будет сделано к следующему скрам-митингу?

Если первый и третий пункты служат для синхронизации деятельности команд, то второй очень важен для выработки решений проблем: если проблема действительно небольшая, ее можно устранить или выработать решение прямо на скрам-митинге; если серьезная и требует обсуждения, ее можно решить после скрам-митинга.

Обзор спринта

Обзор спринта (Sprint Review, «демонстрация», или сокращенно «демо») – демонстрация владельцу продукта и заинтересованным лицам работающего функционала продукта, сделанного за спринт. Основная задача проведения обзора спринта заключается в получении обратной связи, общий цикл чего выглядит следующим образом.

Получение обратной связи в рамках Scrum

Демонстрация результатов работы не только мотивирует команду, но и подталкивает реализовывать задачи полностью.

Если взглянуть еще раз на манифест Agile, в нем есть пункт, который непосредственно касается демонстраций: «Готовый продукт важнее документации по нему». Действительно, основной мерой прогресса является функционал нашего продукта, поэтому показывать на демонстрации надо именно программу. Если заказчик находится не в одном помещении с вами, используйте специальные средства демонстрации. Гораздо хуже будет отправить заказчику презентацию или отчет по сделанному функционалу, ведь мы хотим получить качественную обратную связь.

В обзоре спринта обязательно должна принимать участие вся команда, при этом возможны разные стратегии показа. Антипаттерном можно назвать демонстрацию функционала одним человеком, например скрам-мастером.

К паттернам можно отнести демонстрацию «чужих» реализованных элементов журнала пожеланий и привлечение к демонстрации аналитиков, тестировщиков, верстальщиков, UI-специалистов и т. д. Такой подход позволяет выработать командную ответственность за результат.

Ретроспектива

В долгосрочном плане ретроспективы (или сокращенно «ретро») являются самой важной практикой Scrum, ведь именно они позволяют адаптировать и настроить Scrum, делая из него по-настоящему гибкий фреймворк для управления проектами.

Ретроспективу традиционно проводят после обзора спринта спустя небольшое количество времени, чтобы оперативно получить отзыв. Скрам-мастер собирает всю команду для обсуждения результатов спринта. Рекомендуется на ретроспективу приглашать владельца продукта для получения дополнительной обратной связи.

Структура ретроспективы. Обычно ретроспектива занимает от 30 минут до четырех часов и ее продолжительность зависит от таких факторов, как:

• длина спринта: чем длиннее спринт, тем больше команда успевает сделать и тем больше материала для обсуждения;

• размер команды: чем команда больше, тем больше надо времени, чтобы у каждого ее члена была возможность высказаться и тем больше функционала команда успевает сделать;

• наличие проблем: со временем команда решает проблемы, и ретроспективы сокращаются по времени.

В процентном соотношении принято выделять такую структуру.

Структура ретроспективы

Традиционным является также формат по сбору данных, который заключается в ответах каждого участника на три вопроса.

1. Что было сделано хорошо?

2. Что можно улучшить?

3. Какие улучшения будем делать?

Количество улучшений, которые команда берет в реализацию, не должно превышать двух-трех, чтобы не снизить скорость реализации бизнес-функционала и не потерять фокус. Команда должна обязательно в том или ином виде составить план улучшений для контроля их исполнения.

Для максимальной открытости и прозрачности обсуждения необходимо использовать основное правило ретроспективы, которое можно озвучивать вначале: «Вне зависимости от того, что удастся выяснить в результате ретроспективы, каждый член команды сделал все, чтобы добиться успеха».

Если у команды отсутствуют серьезные проблемы, желательно следующие темы обсудить на ретроспективе:

• скорость команды и ее изменение по сравнению с предыдущими спринтами;

• нереализованные истории пользователей и причины опоздания;

• дефекты и их причины;

• качество процессов (нарушения, отступления).

К паттернам можно отнести анализ сделанных улучшений за несколько прошлых спринтов. Такая «ретроспектива ретроспектив» может проводиться раз в четыре спринта и позволяет контролировать уровень сделанных улучшений.

Артефакты

В Scrum определены три артефакта.

• Журнал пожеланий продукта (Product Backlog) – фактически приоритезированный список требований. Обычно он состоит из бизнес-требований, которые приносят конкретную бизнес-пользу и называются элементами журнала пожеланий.

• Журнал пожеланий спринта (Sprint Backlog) – часть журнала пожеланий продукта с самой высокой важностью и суммарной оценкой, не превышающей скорости команды, отобранная для спринта.

• Инкремент продукта – новая функциональность продукта, созданная во время спринта.

Глава 3. Управление продуктом

Владельцу продукта Scrum дает уникальную возможность сосредоточиться на требованиях вместо того, чтобы заниматься диспетчеризацией задач или иной оперативной деятельностью, забывая о стратегии. В этой главе я хочу описать инструменты для эффективного управления продуктом.

Построение бизнес-модели

Наиболее подробно построение бизнес-моделей описано в работе Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder) и Ива Пинье (Yves Pigneur) «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers). Бизнес-модели «Канвас» представляют собой способ визуализации бизнес-моделей, и их можно адаптировать к проектам по разработке ПО (табл. 3.1).

Такую визуализацию лучше всего проводить с помощью стикеров на доске с участием всей команды и заинтересованных лиц, например маркетологов и продавцов.

Персоны

Практика анализа персон пришла в управление продуктами из практик User Experience (опыт использования). Она заключается в описании пользователя создаваемого продукта как реального персонажа с конкретными ценностями и целями.

Таблица 3.1.

Бизнес-модель в виде Lean Canvas

Инструмент Story Mapping

После выявления персон нужно перейти к определению функционала, который необходимо реализовать для персон. Для этого используется Story Mapping (стори маппинг) – способ визуализации и планирования функционала.

Визуализация происходит на доске и начинается с высокоуровневых активностей выявленных персон. Активности разбиваются на задачи, которые, в свою очередь, декомпозируются на подзадачи.

Верхний слой подзадач представляет собой простейшую возможную реализацию функционала и обычно включается в первый релиз. Подзадачи, которые находятся ниже, представляют собой реализацию:

• дополнительных возможностей;

• безопасности;

• удобства использования;

• производительности.

Чем ниже мы опускаемся по подзадачам, тем меньше у них важность.

Визуализация журнала пожеланий продукта с помощью Story Mapping

Журнал пожеланий продукта

Как было сказано выше, журнал пожеланий продукта состоит из бизнес-требований, которые обычно оформляются в виде историй пользователей. Рассмотрим подробнее, что представляет собой отдельная история пользователя.

 Уникальный числовой идентификатор истории – обычно совпадает с идентификатором истории пользователя из трекера, которым пользуется команда. Этот идентификатор позволяет точно сказать, о какой истории пользователя в данный момент идет речь.

 Название истории пользователя – короткое (примерно до десяти слов) описание функционала с точки зрения пользователя, сформулированное в виде тройки «роль – действие – цель», например: «Пользователь вводит логин и пароль, чтобы авторизоваться на сайте».

 Важность – уникальный числовой приоритет истории пользователя. Чем она выше, тем раньше данную историю необходимо сделать.

 Оценка – числовая относительная оценка истории пользователя по специальной шкале.

Указанные поля удобно размещать на стикере, который прикрепляется на доску. Например, историю пользователя для авторизации на сайте с оценкой 10 очков (Story Points), важностью 200 и номером в трекере 1453 можно представить на стикере так.

История пользователя для авторизации на сайте

Эти четыре поля являются фактически обязательными, но часто используются и дополнительные поля, которые, например, заносятся в трекер.

 Подробное описание – текстовое и графическое описание истории пользователя. Применяется прежде всего в распределенных командах для хранения знаний о функционале продукта.

 Демонстрация – достаточно подробный сценарий, позволяющий провести демонстрацию истории пользователя. Например, для приведенной выше истории пользователя с авторизацией можно использовать следующие краткие сценарии для демонстрации:

♦ пользователь вводит логин root и пароль pass и переходит на страницу личного профиля на сайте;

♦ пользователь вводит логин root и пароль wrongpass и получает сообщение Введен неправильный логин или пароль.

 Категория – используется для повышения управляемости с помощью категоризации задач. В качестве категорий могут выступать как продуктовые категории (темы и эпики в терминологии Scrum), так и категории типа «оптимизация производительности», «техническая история» и т. п.

Размер журнала пожеланий и стратегическое планирование

Для сохранения управляемости необходимо поддерживать минимальный размер журнала пожеланий, но для стратегического планирования, скажем на несколько кварталов вперед, необходимо иметь достаточно длинный журнал пожеланий. Используя нотацию «грозовых туч» Э. Голдратт, это противоречие можно изобразить следующим образом.